O Planejamento Estratégico é um dos principais documentos de uma organização. Metodologia da administração, sua origem remonta os QG militares, apresenta uma visão holística, global, de toda a estrutura (o exército) e das suas partes (divisões ou departamentos). Deve compreender a descrição de cada fração e uma visão sistêmica dos processos.
Não deve ser, contudo, confundido – como ocorre com frequência – com os planejamentos setoriais. Esses levam os nomes dos departamentos ao qual estão subordinados. O Planejamento Estratégico de Marketing é, portando, apenas um plano setorial do departamento de Marketing, assim como são os planejamentos Financeiros, de Recursos Humanos de Tecnologia da Informação. O Plano de Negócios, por sua vez, é utilizado para a estruturação e avaliação de novos projetos. E o Plano de Comunicação é apenas um apêndice do Plano de Marketing. Jamais um sinônimo.
Isso em uma organização de qualquer ramo que não o Setor Educacional. Essa indústria possui, ainda, alguns documentos oficiais e aderentes ao planejamento estratégico como o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), o Projeto Político e Pedagógico Institucional e os Projetos Pedagógicos dos Cursos. A arquitetura dos projetos depende muito das organizações. Algumas optam por elevar os documentos avaliados pelo MEC ao status de Planos Diretores, outras optam por manter os documentos complementares e sinérgicos.
Primeiras Orientações do Planejamento
O processo, na realidade inicia-se na concepção dos seus parâmetros e diretrizes – drives – (Missão, Visão, Princípios, Políticas, Valores, Objetivos, Estratégias e Ações) apresentadas na forma de um Projeto, e perpetua-se ao infinito.
Durante a concepção desse projeto, a organização e seus gestores são despertados para uma nova realidade através da análise da situação da Instituição. Esses despertares são recorrentes e sistemáticos e tornam-se marcos (momentos da verdade nessa mudança de paradigmas). O desenvolver da “Missão” é na realidade um marco da reflexão sobre a operação da IES no presente assim como o desenvolvimento da “Visão”, uma leitura dos “diversos futuros da organização” e qual será efetivamente o escolhido e palmilhado.
A dinâmica necessária para a produção desse documento, o Processo, acaba sendo muitas vezes mais importante que o documento resultante. Até mesmo porque a efemeridade (o prazo de validade) do documento de Planejamento Estratégico expira com muita rapidez. Num ciclo de poucos meses em mercados objetos de mudanças demasiadamente aceleradas (quem imaginava a amplitude do PRONATEC há menos de 12 meses, afinal? Quem imaginava o FIES em 2010? Quem imaginava o apagão do FIES em 2015?). O Planejamento Estratégico não é apenas um processo burocrático e reducionista necessário para a captação de recursos e implantação de negócios, portanto. É um processo (pela definição “uma ação ocorrida ao longo do tempo”). Não tem, por isso, prazo para expirar e não termina na redação de um documento, com a entrega de um produto finalizado. Na realidade nunca estará finalizado, como concebido na Era de Ouro dessa disciplina, dos anos 60 até os anos 80.
Portanto o momento inicial, do qual nascerá um documento base, é na verdade um aculturamento. Uma alternância de modelo, a partir da qual regularmente a organização se voltará para os ajustes necessários aos acertos e ao controle. Como em um navio, a prova deve estar orientada ao porto final (que chamamos de Visão). A correnteza, os ventos e obstáculos (as demandas emergentes) insistem desviar a embarcação. A equipe de comando (os gestores), por meio de um timoneiro (o responsável), deve fazer uso de todas as informações para manter o norte.
O Planejamento Estratégico é, ainda, o negativo da tese de Maquiavel. Na gestão “os meios justificam os fins” e não o contrario imortalizado pelo autor de “O Príncipe” (que afirmava que eram os fins que justificavam o resto). No planejamento estratégico, o “rabo abana o cão”, diferente do que pensa a maioria.
Não existe receita de bolo. O “documento final” ou “parcial” deve ser orgânico, “desburocratizado” e absorver as características de cada Instituição. Deve ser desenvolvido sob medida, personalizado e customizado ao DNA e a cultura imperativa em cada empresa.
Um despertar para essa nova necessidade e a importância de integrar a cultura de planejamento (metas e objetivos) ao cotidiano da organização.
O Planejamento Estratégico transcende, afinal, a dinâmica necessária para redação de um documento e evolui para uma cultura organizacional aderida a rotina, ao cotidiano das organizações, replicada pelos corredores e implícita nas ações de todos. Algumas organizações do ramo educacional já galgaram esse nível na gestão.
Diagnóstico Estratégico
A história do Planejamento Estratégico é pontuada por aperfeiçoamentos continuados no ferramental que é utilizado para o diagnóstico e para o prognóstico institucional. Por diagnóstico, entenda “Análise” e por prognóstico, Estratégia.
Essas melhorias aprofundaram a análise,
ampliaram sua visão e, em função disso, as possibilidades para um prognóstico
pontuado de caminhos mais corretos para posicionar a organização.
Hoje, quando o gestor de uma Instituição de Educação Superior depara-se com o
desafio de iniciar um planejamento, tem a sua disposição um verdadeiro cardápio,
onde estão relacionadas inúmeras situações de “como atuar”. Receitas diferentes
baseadas em um mesmo ingrediente: dados.
A gama de ferramentas tornou-se tão ampla que a “priorização” antecede as
estratégias. É necessário escolher com quais instrumentos a instituição será
medida, pesada, qualificada, pesquisada e mensurada antes de sair a campo. Com
o rol de metodologias que existe hoje se tornou praticamente inviável fazer uso
de todas em uma mesma organização e em um mesmo momento. É necessário fazer
opções por algumas em função de outras, numa dinâmica de escolhas excludentes, os
chamados trade-offs, tendo é claro
uma boa carta de variáveis no “menu estratégico”.
Em função desse conjunto, inclusive, o termo “planejamento estratégico” vêm
sendo substituído, na prática, por “pensamento estratégico”. Pela amplitude que
o instrumento original assumiu pelos diversos inputs agregados ao longo dos
anos ao método inicial. Enquanto muitos dominam a receita do Planejamento Estratégico
(os títulos sobre o tema abarrotam as prateleiras das bibliotecas), poucos
dominam a visão holística indispensável para pensar-se estrategicamente.
A história dessa disciplina nasce com o modelo proposto por Peter Drucker nos
anos 60, baseado de forma bastante simples e direta, na análise institucional
pelas suas dimensões do micro e do macro ambiente (chamados na ocasião de ambientes
endógeno e exógeno da organização).
Essas dimensões seriam compostas por fractais (dados) que poderiam ser agrupados
segundo as necessidades e o momento das instituições.
Ao longo da história essas pequenas partes vêm sendo compartimentalizadas de
diversas maneiras, e cada “novo conjunto” é acompanhado de um “novo livro” e
uma “nova teoria”. Todas válidas e todas contribuindo para a evolução e
complexidade do pensamento estratégico. Contudo, na sua origem, todas são variações
de um mesmo tema, bisnetas da “cinquentona” análise ambiental de Drucker. E
produzidas com o mesmo ingrediente primordial.