Na minha opinião tudo.
Ainda que eu critique muito os “profetas do livro do mês” discorrendo sobre a “mais moderna técnica de planejamento jamais inventada” e me canse ainda mais com as alquimias e seitas que escondem por trás de um sem número de títulos nas prateleiras de “negócios” (reclamei disso aqui: http://bit.do/edPsA), o management atual se moderniza, logicamente. “Nada é permanente exceto a mudança”, já diria Heráclito
E muitos updates legais na Teoria Geral da Administração tem surgido para o marketing educacional. Um que acompanho já há tempos é o de “subscrição”, “assinatura” ou “faturamento recorrente”.
Um modelo de negócios que possui características marcantes e é adotado por empresas distintas como a SmartFit, Spotify, Kindle, Netflix, Sales Force, Time Share e Sem Parar e vem invadindo segmentos do mundo físico como o varejo, por meio de empresas como a Home Refill e de Car Sharing que se propõem a substituir respectivamente o supermercado e a aquisição/alocação de veículos.
Essas operações e esse novo negócio possuem um conjunto de regras que de alguma maneira assemelham-se com as do segmento educacional (com uma enorme aderência para a educação mediada por tecnologia – a Eduk: https://www.eduk.com.br já se posiciona dessa maneira) e sobre as quais deveríamos nos debruçar, portanto, com mais atenção.
Protagonizamos todos a subversão da lógica da posse sobre a qual alicerçamos o mundo e a economia contemporânea. Essa nova mecânica foi apresentada já no ano 2000, no livro “A Era do Acesso: a Nova Cultura do Hipercapitalismo”, por Jeremy Rifkin, economista norte-americano.
Genericamente há 17 anos ele apontava que os consumidores não necessariamente queriam ser “donos” de algum bem, mas queriam ter acesso a boas experiências. Dirigir era um exemplo. Ninguém queria ser “dono” de um carro, segundo sua tese, mas usufruir dele algumas horas do dia e o modelo mais racional seria aquele em que o carro ficasse o menor tempo possível parado depreciando e o maior tempo possível em uso.
Algumas empresas construíram impérios com base nessa premissa. Passaram a cobrar aluguéis com taxas diversas sobre o usufruto. E esse modelo tornou-se extremamente viável na economia digital permitindo a criação de modelos impraticáveis com qualquer outra remuneração.
Já nos primórdios de 2012 a Adobe extinguiu a venda de seus programas e apostou todas as suas fichas em receita recorrente. Em 2017 as assinaturas do Office 365 da Microsoft ultrapassaram as vendas tradicionais do software (alguém disse CDROM?). Uma virada dessa magnitude somente foi possível com a construção de um sistema integrado (um dos maiores desafios do marketing na atualidade) de e-commerce, gateways de pagamento, ERPs e centenas de outras tecnologias.
Algumas características importantes e comuns as empresas que se posicionam como de “subscrição” são tomar obsessivamente o pulso da operação através do monitoramento dos KPIs do negócio. Além daqueles tradicionais (Lifetime Value, Ticket Count e Ticket Médio, por exemplo) alguns específicos podem ajudar no controle da lucratividade (NPS – Net Promoter Score; MRR – Monthly Recurring Revenue; CAC – Custo de Aquisição por Cliente e Churn Rate – Taxa de Cancelamento, são alguns). Outras questões relacionadas a esse modelo de negócios e as quais não estamos, necessariamente familiarizados, mas que deveríamos apropriar a nossa atividade de marketing educacional são:
Precificação dinâmica e estratégica.
O preço é o mais importante fator nos negócios de faturamento recorrente, por estar relacionado a três táticas de crescimento: a) aquisição de novos clientes; b) aumento do valor de clientes da base; c) redução da evasão de clientes.
E esse é um esforço complexo. Um preço mensal estático tende a ser contraproducente. O tempo do preço único para todos os públicos acabou, segundo os capitães dessa indústria. A precificação dinâmica pode ser acomodada de acordo com:
– funcionalidades (a matricula por disciplinas por exemplo);
– compra em escala (para quem se matricular em todos os créditos);
– implantada de acordo com o nível dos estudantes (alunos de último ano pagariam mais por estarem, teoricamente, melhor inseridos no mercado);
– descontos concedidos para remunerar a fidelidade (premiando meritocraticamente alunos que não atrasem mensalidade).
Podem ser beneficiados alunos de determinado turno (cobrando muito menos por cursos ofertados no período diurno, por exemplo) ou em determinados dias da semana.
O preço dinâmico pode ser utilizado para:
– estimular a entrada e o ganho de mercados (baseados na geografia);
– utilizados para estimular a fidelização (com preços distintos para pagamento antecipado de anuidades);
– ou em ações conjuntas com parceiros promocionais.
Taxas adicionais, degustações sem custo, cupons virtuais, ofertas para primeiros usuários (inscrições antecipadas, por exemplo), ofertas acordadas a formas de pagamento, entre diversos outros fariam parte desse miasma de preços variados.
Captação omni channel.
Assinar um serviço deve ser uma experiência de consumo fluida e orgânica (sem nós ou entraves) passível de ser realizada através de canais distintos como online, mobile, ou uma venda assistida por call center.
Os fluxos de compra precisam ser bem desenhados, simples e automatizados (o que se torna um desafio maior em um mercado onde é necessária a participação em um “processo seletivo” e legislações estaduais influem no ingressamento acadêmico).
Precisam ter workflows hiper simplificados, bem desenhados e inteligíveis que perpassem todas as mídias.
E a entrega deve ser – ainda mais no caso do EAD – intuitiva, leve e amigável.
As empresas do setor de assinaturas costumam dividir os esforços de venda (e eu gostei da abordagem) em 3 níveis, desenhados de acordo com o ticket médio do serviço / curso. Costumamos falar muito da estruturação de equipe com base em carga de trabalho:
– No Touch – Nenhuma interação humana com o cliente e esse faz sua aquisição sozinho.
– Low Touch – Baixa interação com o cliente. Abre-se o canal de suporte mas a jornada é quase que inteiramente realizada pelo usuário sem assistência.
– High Touch – Bastante interação com o cliente. É um modelo, geralmente, mais voltado para B2B e para tickets mais altos.
Fatura precisa e intuitiva.
Com um modelo de precificação dinâmica, é necessário encontrar modelos escalonáveis de cobrança que permitam a captação de recursos em datas diferentes e com valores distintos. Sem um modelo de faturamento adequado (e de um suporte pode demorar semanas até a geração da conta e erros podem levar a uma fuga em massa dos clientes.
Nutrição e desenvolvimento do sucesso dos clientes.
As empresas de subscrição têm na “recorrência” do faturamento – claro – a espinha dorsal de sua operação.
Em função disso e retenção e a escala são fatores críticos para o sucesso. Eu adoro esse spinoff do tema e me debruçarei sobre o conceito de “sucesso de clientes” em uma outra ocasião por entender que a matéria precisa de mais tempo e energia.
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