4. Execução: Definição de Estratégias, Táticas e Ações.
A depuração dos dados da Análise de Marketing resulta numa infinidade de opções que muitas vezes a instituição implanta sem o devido acompanhamento e sinergia estratégica, despendendo enormes quantidades de recursos em ações de resultado pífio.
A execução do Planejamento Estratégico de Marketing, numa analogia, lembra um tecido, onde todas as ações são casadas e amarradas, e convergem para objetivos comuns por meio de estratégias correlacionadas. Dessa maneira a instituição consegue atingir resultados melhores com custos mais baixos, proporcionalmente. Consegue imprimir criatividade a processos profissionalizados e sobressair-se com eficácia na concorrência.
O Prognóstico é customizado a realidade de cada instituição. Não é padronizado mas apresenta-se enquanto uma série de Objetivos, Estratégias e Ações. A Instituição pode necessitar fazer uso de todas as estratégias, de uma apenas ou de nenhuma. É a experiência de 20 anos atuando no Mercado do Ensino Superior Particular do Brasil que permite a desenvolver o mix de soluções mais adequado ao Diagnóstico da Instituição. Um composto único, assim como são únicas as oportunidades que o mercado reserva para as Instituições capazes de percebê-las.
Figura 2: Descrição da árvore de Objetivos e Estratégias.
4.1. Identificar os problemas estratégicos:
Depois de terminar a análise da situação, é tempo de estruturar os problemas estratégicos. Os problemas estratégicos são aqueles problemas e oportunidades priorizados aos quais a Instituição deverá responder. Em muitos casos os Problemas Estratégicos ou Problemas de Marketing, surgem de áreas essenciais e devem ser colocados em evidência no Planejamento para que Objetivos, Metas e Estratégias possam ser desenvolvidos. Tipicamente, os problemas estratégicos são priorizados através de uma matriz para focar sobre as metas que são de maior interesse para a instituição.
A Implantação está em andamento. Desde o início do planejamento, mas com mais força nessa fase.
4.2. Desenvolver estratégias:
O seguinte estágio é a criação de objetivos, metas e planos de ação estratégicos através dos quais são cumpridas as metas. Isto envolve traduzir os problemas estratégicos e metas mensuráveis e desenvolver, priorizar e designar os planos de ação individuais.
4.2.1. Priorização
Nesse momento de grande profusão de possibilidades (um verdadeiro brain storming[1]) um dos maiores desafios é decidir-se pela gama de possibilidades que parecem levar a uma mesma direção. São listas de dados, achados, ideias, audiências, e estratégias que precisam ser categorizadas e priorizadas. Pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaças colocadas em evidência e aguardando serem contemplados no planejamento.
Os eixos norteadores nessa fase serão a Missão, a Visão, Políticas, Princípios e Valores. Esses objetivos vêm sendo discutidos desde as reuniões iniciais, quando do primeiro “passeio pela problematização de marketing”.
Objetivos são questões a serem resolvidas no longo prazo. Metas em um espaço de tempo menor, mais quantificável e mensurável.
As Estratégias são os caminhos para chegar-se a essas metas e objetivos e as Ações os procedimentos práticos adotados.
4.3. Estratégia Competitiva:
Esta é a fase em que deverão ser consideradas todas as etapas anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. É o que a Instituição decide fazer ou não fazer, considerando o Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no seu Negócio.
A Estratégia Competitiva pode ser definida como grandes caminhos, considerados os mais adequados, dentro da situação atual e das tendências mais prováveis, a serem trilhados pela IES no sentido da superação dos desafios e da plena realização da Identidade Organizacional.
É considerada como um conjunto de decisões relativas à postura e aos caminhos a serem adotados pela IES diante dos desafios colocados, no sentido de realizar a sua Identidade Organizacional.
– considerar a articulação entre Ensino, Pesquisa e Extensão.
– a construção da cidadania profissional, por intermédio do conhecimento e da interação com situações desafiadoras da realidade social.
– a integração entre os currículos de cada curso e a formação profissional exigida pelo mercado de trabalho.
– o estímulo a problematização como atitude de interação com a realidade.
– o desenvolvimento da experimentação de novas metodologias de trabalho comunitário ou de ação social.
– a consolidação de atitudes questionadoras e proativas diante dos desafios impostos pela realidade social.
– a identificação de produtos e processos desenvolvidos na Instituição adequados aos interesses e demandas da comunidade e as tendências e vocações regionais.
– o incentivo aos processos de aprendizagem em temáticas relevantes para as comunidades, por intermédio da articulação entre a produção do conhecimento e desenvolvimento social.
– o estimulo à formação de grupos empreendedores, com vistas à geração de renda e melhoria da qualidade de vida. A elaboração de diagnóstico e planejamento de ações de forma participativa.
4.3.2. Participação de Mercado
– criar espaços de mercado inexplorados.
– tornar a concorrência irrelevante.
– criar e capturar a nova demanda.
– romper o valor-custo.
– alinhar todo o sistema de atividades da IES em busca de diferenciação e baixo custo.
– examina setores alternativos.
– examina os grupos estratégicos dentro do setor.
– redefine o grupo de compradores do setor.
– examina as ofertas de produtos e serviços complementares.
– repensa o apelo funcional-emocional do setor.
– participar do desenvolvimento das tendências externas ao longo do tempo.
4.3.3. Qualidade e Produtividade
Considerar os seguintes parâmetros:
– criar e desenvolver programas de qualidade e produtividade na Instituição.
– definir comissões internas para trabalhar os aspectos de qualidade a competitividade.
– estimular a troca de experiências e a aprendizagem coletiva;
– ampliar e difundir junto à comunidade acadêmica os conceitos, práticas e metodologias relacionadas à qualidade e produtividade;
– conscientizar as pessoas para a melhoria contínua dos processos e resultados do trabalho, promovendo e coordenando ações voltadas à qualidade de vida e do meio ambiente.
– diferenciais competitivos dos cursos/programas em relação aos concorrentes.
– comunicação: marketing e endomarketing.
– educação continuada.
– opções e diversificação de cursos/programas.
– flexibilidade, inovação e otimização da estrutura curricular.
– qualificação dos talentos humanos (dirigentes, professores e funcionários).
– satisfação do cliente (interno e externo).
– integração e inserção regional.
– atualização da tecnologia utilizada pelos clientes internos e externos.
– estética, conformidade e funcionalidade das instalações físicas.
– aprendizagem mediada por tecnologia (EAD, Semipresencial).
– investimento e preço.
– imagem institucional.
– inovação tecnológica, metodológica e pedagógica.
4.3.5. Resultado Econômico-Financeiro
– Levar em conta os custos de cada operação para manutenção e implantação de ações acadêmicas e administrativas e providenciar a documentação que garanta o uso, posse e domínio dos bens patrimoniais da Instituição, conforme prevê legislação pertinente.
– analisar a viabilidade financeira dos planos, programas e projetos acadêmicos desenvolvidos a nível institucional ou no âmbito de cada curso.
– verificar a aquisição de bens patrimoniais.
– Otimizar a utilização dos bens existentes, evitando duplicações e gastos desnecessários.
– identificar as fontes dos recursos existentes e necessários, buscando financiamentos por meio de avançados sistemas financeiros.
– realizar a previsão, alocação, distribuição e utilização dos recursos financeiros, bem como tratar cada Unidade de Serviço como o conjunto de uma ou mais Unidades de Negócio, entendendo-se como Unidade de Negócio um curso ou um setor que tenha, no mínimo, receitas e despesas próprias e que apresente um resultado operacional.
– desenvolver um processo para elaboração do orçamento participativo, compatível com as finalidades da Instituição.
– elaborar inventários e regulamentar a depreciação de equipamentos, ou seja, organizar todos os bens móveis e imóveis da Instituição de forma racional, catalogando, codificando, avaliando e inserindo todo o patrimônio no sistema de Gestão.
– estabelecer parcerias entre a Instituição e a comunidade empresarial para aquisição de meios financeiros adicionais.
– promover a participação docente, discente e do pessoal técnico-administrativo em eventos científicos e técnico-profissionais relevantes, criando um fundo de apoio.
– oferecer bolsas de estudo a discentes, docentes e funcionários em formação.
– estabelecer mecanismos direcionados à aplicação de recursos para programas de Ensino, Pesquisa e Extensão.
– disponibilizar suporte financeiro para mecanismos de formação continuada do corpo docente e do corpo técnico-administrativo.
– dimensionar recursos para o espaço físico visando a atualização e adequação das instalações no atendimento às demandas da Instituição.
– elaborar análises de custo-benefício e de custo-efetividade, buscando a auto sustentabilidade econômico-financeira em cada Unidade de Serviço, bem como sistematizar o acompanhamento do desempenho de cada Unidade por meio dos registros contábeis disponíveis para os gestores da Instituição.
– atingir a inadimplência máxima de um dígito, uma vez que todos os compromissos da Instituição são honrados pelos valores auferidos das anuidades e serviços prestados, logo, esses (valores) deverão ser cobrados em dia, evitando a inadimplência.
– viabilizar a operação de cada Unidade numa situação igual ou superior ao seu Ponto de Equilíbrio Econômico Total (PEET),
– ampliar o controle do sistema de custos, realizar o rateio dos custos gerais da Instituição, de forma automática, com base na receita, desenvolvendo a mentalidade de comprometimento com os resultados.
4.3.6. Plano de Ação
A formulação dos Planos de Ação é o momento de detalhar as Estratégias, indicando também os resultados esperados, responsáveis, recursos adicionais necessários à implantação das Ações e o cronograma de implantação das Ações. Essas atividades são para o período de UM ANO, uma vez que o Plano de Ação deve ser anual.
O trabalho da Força Tarefa consiste na concepção de que é muito importante ter estratégia, porém o mais importante é, sobretudo, fazer acontecer. Esse trabalho deve ser desenvolvido de forma participativa, evitando-se o trabalho isolado no qual cada participante envia ao Coordenador suas ideias, para serem consolidadas no plano.
O processo participativo permite uma visão global, por envolver pessoas de diversas áreas, evita duplicidade de ações e promove maior envolvimento dos outros níveis da Instituição. A experiência mostra a importância de reservar tempo específico para elaborar os Planos de Ação através das Forças-Tarefas. Quanto às Ações propriamente ditas, quatro dicas devem ser consideradas na formulação do Plano de Ação.
a) Uma Ação pode ser permanente, sem prazo de término, enquanto outras podem ser temporárias, com início e fim definidos;
b) Ações já em curso na Instituição devem ser incluídas no Plano de Ação para que sua implantação seja mais bem coordenada;
c) O coordenador da força-tarefa deve orientar os participantes para que selecionem as Ações mais relevantes, isto é, as que produzam maior impacto para atingir o Objetivo. Não confundir Ações com tarefas ou providências;
d) Além da seleção pela relevância, recomenda-se a concentração em um conjunto reduzido de Ações para aperfeiçoar recursos e esforços.
Quanto ao Resultado Esperado, é recomendável registrar o que será obtido com a Ação executada. Quanto à escolha do Responsável por determinada Ação recomenda-se encontrar alguém com o perfil e a competência para a execução da mesma.
Quanto aos Recursos, a Força Tarefa deve concentrar esforços para considerar apenas os Recursos Adicionais. Entendem-se como Recursos Adicionais, os específicos para a Ação, e não os recursos já previstos no orçamento.
4.4. Desenvolver um Plano
No momento de escrever o plano propriamente dito, criar os Cronogramas de Ação, e os Orçamentos o planejamento já tem consistência e direção.
Os inputs essenciais da Análise de Marketing já fundamentaram o desenvolvimento de objetivos, a problematização de marketing e o esboço das estratégias.
Na sua forma mais simples, o Planejamento Estratégico de Marketing é o mecanismo por meio do qual as coisas são realizadas. Onde serão descritos “Quem” (responsáveis) , “O Que” (Subordinação a Objetivos e Relacionamento com outras Estratégias), “Quando” (Data de Aprovação, Data de Execução e Prazo de Conclusão), “Quanto” (Orçamento) e “Como” (Descrição).
| Subordinação a Objetivos | |
| Relacionamento com Estratégias | |
| Responsáveis: | |
| Data de Aprovação: | |
| Data de Execução: | |
| Prazo de Conclusão | |
| Aprovação das diretrizes: | |
| Orçamento |
* Todas as Ações serão replicadas pela Assessoria de Imprensa na Mídia.
O processo de redação deverá ter foco nos resultados, portanto, nas metas.
Cada elemento do plano deverá claramente suportar uma ou mais metas da imagem. Quais essas metas e quais outras estratégias estarão contempladas por uma mesma ação, deverá ficar esclarecido desde o principio do processo.
O Plano deverá ainda ser o mais completo. Deverá fazer uso do maior número de ferramentas de marketing criando um composto rico de ações, meios e canais.
Entre essas meios deverão figuras nas ações:
– Publicações
– Marketing Direto incluindo correio direto
– Publicidade (Institucional e Promocional)
– Eventos Promocionais de parcerias entre a instituição e escolas locais, escolas fundamentais e de ensino médio, Desenvolvimento de Eventos e participação em eventos de instituições do ensino médio, reuniões de estudantes de talento, conferências sobre problemas (meio ambiente, tecnologia, direitos humanos, etc.).
– Relações com as escolas de ensino médio
– Relações públicas
– Relações com a comunidade
– Relações com a mídia (estreito contato e criação de soluções para a imprensa que resultem na inserção frequente da instituição na mídia regional, presença na grande mídia, banco de dados com fotografias de qualidade e alta resolução, banco de cases, histórias e personagens, contato pessoal, contatos por fax, e-mail, desenvolvimento de um mailling[2] de especialistas, convites para palestras, etc.).
Por fim o Planejamento Estratégico de Marketing deverá nascer simples, sem precipitação e focado nas Metas (resultados de médio prazo), objetivos (resultados de longo prazo) e a Visão Institucional.
É importante implantar as estratégias por meio de instruções claras estabelecendo o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido. Esta ação deverá ser frequente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário.
A estruturação do processo de PE será eficiente, eficaz e efetiva para a IES se obter o suporte necessário para a sua tomada de decisões. A agilidade frequente e contínua, em sintonia com as variáveis do seu ambiente, será a melhor forma de se minimizar a probabilidade de que as mudanças se constituam em surpresa. A flexibilidade do processo permite que a IES beneficie-se de oportunidades, existentes ou futuras, e previna-se de ameaças reais ou potenciais.
4.5. Estratégias
4.5.1. Exemplos de Estratégias InstitucionaisFigura
3: Descrição da Árvore de Desenvolvimento de Estratégias Institucionais.
– Consolidar a curva de crescimento dos últimos anos mantendo progressão sustentável e enfrentando novos entrantes e ameaças a base consolidada de alunos.
– Trabalhar no desenvolvimento da imagem de qualidade percebida pelos stakeholders
– Melhorar a qualidade da divulgação e das campanhas de comunicação.
– Agrupamento dos cursos da Instituição em Unidades Estratégicas de Negócio – UEN’s – para integração da comunicação e posicionamento dos cursos de graduação para melhorar aperfeiçoar o desempenho nos processos seletivos.
– Segmentação da Comunicação dos Cursos.
– Desenvolvimento de Tecnológicos.
– Prospecção de novas Pós-Graduações.
– Desenvolvimento da marca junto a novos públicos.
– Fortalecimento das Relações Institucionais e fortalecimento de marca junto a públicos específicos.
– Abertura de canais para prospecção de clientes.
– Comunicação Institucional.
– Captação de alunos e crescimento no número de inscritos dentro dos números estimados pelo Objetivo Institucional com margem para superação.
– Melhoria das inscrições nos Processos Seletivos pelo fortalecimento da Imagem de qualidade da Instituição dentro – com a expectativa de superar – os índices propostos pela consultoria em planejamento estratégico.
– Desenvolvimento de novos métodos de captação de alunos.
– Modernizar a imagem institucional (marcas, valores etc.) aproximando-a da contemporaneidade e da sua base de clientes.
– Fidelizar alunos pelo vínculo emocional com as marcas da Instituição.
– Alinhar e padronizar, dentro de uma mesma concepção estética, todas as marcas da Instituição.
– Integrar os Objetivos da Instituição aos planejamentos estratégicos das principais organizações sociais (grandes empresas, prefeitura, estado, líderes comunitários, fundações, etc), posicionando essa enquanto catalizadora das forças econômicas regionais e enquanto agente de fomento local através da identificação de oportunidade de negócios para os empresários e demais stakeholders.
– Reestruturação da comunicação interna e do Fluxo de Informação (workflow)
– Oferecer aos alunos opções de financiamento dos cursos utilizando crédito estudantil privado (Santander, Ideal Invest, etc).
– Desenvolver benefícios de baixo custo que agreguem valor a instituição (plano de saúde, bolsa transporte etc).
– Estimular o Relacionamento com Alunos.
4.5.2. Exemplos de Estratégias Acadêmicas.
Figura 4: Descrição da Árvore de Desenvolvimento de Estratégias Acadêmicas.
– Maior Oferta de Cursos de Pós Graduação e Extensão, de acordo com a análise mercadológica de demanda para esses cursos.
– Alinhar os cursos dentro dos grupos das Unidades Estratégicas de Negócios
– Devem-se buscar parcerias acadêmicas que deem maior visibilidade aos cursos.
– Dimensionar a oferta de vagas oferecidas para cada curso objetivando que o número total de vagas não ultrapasse o numero de inscritos nos processos seletivos.
– Agregar a percepção de seriedade aos processos seletivos seja pela sua concepção: Processo Seletivo por Área, Análise de Currículo, etc., seja pela sua sazonalidade, fugindo do calendário apertado e competitivo dos meses tradicionais.
– Reestruturação e modernização da ementa dos cursos.
– Criação de um Programa de inserção da tecnologia nas atividades acadêmicas com plataforma WEB, uma base para cursos semipresenciais de extensão e pós.
– Desenvolver e implantar instrumentos de monitoramento do desempenho acadêmico dos docentes.
– Oferecer programas de Pós-Graduação strictu sensu[1] recomendado pela CAPES.
– Encerrar cursos problemáticos.
– Oferecer Curso deficitário (mas com valor agregado) subsidiado como uma ação social da Instituição – o curso passará a ser totalmente gratuito por um período de quatro anos. Após esse período inicia-se uma etapa de gradativa redução de bolsas.
– Integração das disciplinas básicas dos cursos de áreas afins.
4.5.3. Exemplos de Estratégias para criação de Fontes Alternativas de Receitas.
Figura 5: Descrição da Árvore de Desenvolvimento de Estratégias Captação de Receita.
– Criação do Clube de Benefícios da instituição.
– Criação do Centro de Idiomas da Instituição.
– Criação de um programa de licenciamento do uso das marcas da instituição e de uma loja de artigos com essas marcas.
– Desenvolver soluções educacionais para os comerciantes e pequenos empresários da região que não possuam – necessariamente – Ensino Médio.
– Criação de incubadoras de empresas.
– Lançar novos cursos Tecnológicos ou Habilitações.
– Fortalecer as extensões e abri-las ao mercado. – Estudar o transporte de alunos como possível incorporação de fornecedor.
[1] As pós-graduações stricto sensu compreendem programas de mestrado e doutorado abertos a candidatos diplomados em cursos superiores de graduação e que atendam às exigências das instituições de ensino
[1] O brainstorming (literalmente: “tempestade cerebral” em inglês) ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo – criatividade em equipe – colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.
[2] “Mailing” é a forma simplificada de “mailing list”, lista para envio de mensagens, derivada de “mail”, palavra em inglês para correio ou mensagem.